สรุปหนังสือ Principles: Life and Work เขียนโดย Ray Dalio

สรุปหนังสือ Principles: Life and Work เขียนโดย Ray Dalio

.ในโลกการลงทุน มีสองเหตุการณ์ที่นักลงทุนไม่มีวันลืม

หนึ่งคือ วันที่เขาทำกำไรครั้งใหญ่

อีกหนึ่งคือ วันที่เขาขาดทุนจนพอร์ตเหลือเท่าเงินทอนก๋วยเตี๋ยว

.และแปลกดี…เหตุการณ์ที่สองนี่แหละ ที่มักสอนอะไรได้มากกว่า

.Ray Dalio รู้เรื่องนี้ดี เพราะเขาเคยเดิมพันผิดพลาดจนหมดตัวในวัยหนุ่ม

ไม่ใช่เพราะเขาโง่ แต่เพราะเขา “มั่นใจเกินไป” (โรคที่แพร่ระบาดทั้งในตลาดหุ้นและในชีวิตจริง)

.ต่างกันแค่ ในตลาดหุ้น คุณเสียเงิน

แต่ในชีวิต คุณเสียทั้งโอกาส, ความสัมพันธ์, และบางครั้ง…เสียความเชื่อว่าตัวเองเป็นคนฉลาด

.Principles คือการสร้าง “ระบบคิด” ที่ซับซ้อนพอจะรับมือกับโลกที่ซับซ้อนกว่า

Dalio มองชีวิตเหมือนพอร์ตการลงทุนที่มีสินทรัพย์หลายชนิด หุ้น, พันธบัตร, ทองคำ, และความผิดพลาดของเราเอง

.สิ่งสำคัญไม่ใช่การหลีกเลี่ยงสินทรัพย์ที่ผันผวน

แต่คือการจัดสัดส่วนให้พอร์ตชีวิตไม่พังเมื่อสินทรัพย์ใดสินทรัพย์หนึ่งร่วงหนัก

.และที่ตลกร้ายคือ…ในสายตาของเขา “ความผิดพลาด” คือสินทรัพย์ที่ให้ผลตอบแทนดีที่สุดในระยะยาว

เพราะถ้าคุณรู้จักมันดีพอ มันจะสร้างดอกเบี้ยทบต้นในรูปแบบของสติ, ความเข้าใจ, และการตัดสินใจที่เฉียบขึ้นเรื่อย ๆ

.ดังนั้น ถ้าคุณเปิดหนังสือเล่มนี้ด้วยความหวังว่าจะได้สูตรสำเร็จ

คุณอาจผิดหวัง…แต่คุณจะได้บางอย่างที่อยู่เหนือสูตรสำเร็จ

.นั่นคือ “วิธีอยู่รอดและเติบโตในระบบที่คุณไม่สามารถควบคุมได้ทั้งหมด”

ซึ่งในโลกของการลงทุนและโลกของความเป็นมนุษย์ นั่นแหละครับคือของจริง

.

.

=============================

.

1. วัยเด็ก (1949–1979)

.

Ray Dalio เกิดในปี 1949 ที่ Long Island, New York ในครอบครัวชนชั้นกลาง พ่อของเขาเป็นนักดนตรีแจ๊สในคลับตอนกลางคืน แม่เป็นแม่บ้านเต็มเวลา ชีวิตในบ้านมีความสงบเรียบง่าย แต่ก็เต็มไปด้วยความแตกต่างด้านบุคลิก—พ่อที่มักไม่อยู่บ้านในเวลาที่เขาตื่น กับแม่ที่อยู่ใกล้ชิดและให้การสนับสนุนตลอดเวลา

.Dalio ไม่ใช่นักเรียนหัวกะทิ เขาบอกว่าตัวเองธรรมดาในการเรียน โดยเฉพาะในวิชาที่ต้องท่องจำตามตำรา แต่เขามีสิ่งที่โรงเรียนไม่ได้ให้คะแนน = ความอยากรู้อยากเห็นอย่างรุนแรง และความกล้าที่จะทดลองสิ่งใหม่ ๆ

.เขาสนใจมากกว่าที่จะเข้าใจว่า “ทำไม” อะไรถึงเกิดขึ้น มากกว่าการท่องจำว่า “อะไร” คือคำตอบ

.สิ่งนี้สะท้อนให้เห็นชัดในความสัมพันธ์ของเขากับพ่อแม่ แม่เป็นที่พึ่งทางอารมณ์ จนกระทั่งเธอเสียชีวิตตอนเขาอายุ 19 ปี ซึ่งกลายเป็นเหตุการณ์สำคัญที่ทำให้เขาต้องพึ่งพาตัวเองมากขึ้น ส่วนพ่อ แม้จะไม่สนิทกันในตอนเด็กเพราะเวลาทำงานไม่ตรงกัน ก็เริ่มมีความสัมพันธ์ที่มากขึ้นหลังจากแม่จากไป

.

.

2. ทำงานตั้งแต่อายุ 8 ขวบ

.

Dalio เริ่มทำงานตั้งแต่อายุเพียง 8 ปี งานแรก ๆ คือเสิร์ฟหนังสือพิมพ์และทำงานเล็กๆน้อยๆ เพื่อเก็บเงิน นี่คือบทเรียนแรกที่เขาได้เกี่ยวกับ “ความรับผิดชอบ, การจัดการเวลา, และการหาเงินด้วยตัวเอง”

.เขาบอกว่าการทำงานตอนเด็กทำให้เขาเข้าใจ “ระบบแลกเปลี่ยน” ในชีวิตเร็วกว่าคนอื่น ว่าทุกสิ่งที่เราได้มานั้นมาจากการให้บางสิ่งตอบแทน การทำงานยังสอนให้เขามองโลกในมุม “ผลลัพธ์” มากกว่ามุม “ความตั้งใจ” เพราะลูกค้าจ่ายเงินจากสิ่งที่พวกเขาได้รับ ไม่ใช่จากความพยายามของเรา

.นอกจากนั้น เขายังซึมซับบรรยากาศยุค 1960s ซึ่งเต็มไปด้วยความเชื่อว่ามนุษย์สามารถสร้างอนาคตที่ดีกว่าได้ ยุคของ Kennedy, ยุคของการมองโลกในแง่ดี และยุคที่เศรษฐกิจกำลังขยายตัว ทั้งหมดนี้กลายเป็น “พื้นดิน” ที่เพาะเมล็ดความมั่นใจและการกล้าเสี่ยงของเขา

.

.

3. การลงทุนครั้งแรก Northeast Airlines

.

ตอนอายุประมาณ 12 ปี Dalio ได้เงินจากการเป็นแคดดี้ในสนามกอล์ฟ เขาได้ยินนักกอล์ฟคุยกันเรื่องหุ้น Northeast Airlines ที่ราคาต่ำจนน่าสนใจ เขาเอาเงินเก็บทั้งหมดไปซื้อ และไม่นานราคาก็พุ่งขึ้นสามเท่า

.เหตุการณ์นี้สร้างผลทางจิตวิทยา เขาเริ่มคิดว่าการลงทุนเป็นการเล่นเกมปริศนาที่ถ้าเข้าใจกฎก็จะได้รางวัล ความรู้สึกที่เงินงอกเงยโดยที่ตัวเองไม่ได้ใช้แรงงานกายอย่างตรงไปตรงมา ทำให้เขาเริ่มหมกมุ่นกับการหาหนังสือและข้อมูลเกี่ยวกับตลาดหุ้น

.แต่สิ่งที่สำคัญกว่าความตื่นเต้นคือ “ความเชื่อ” ว่าเขาสามารถควบคุมผลลัพธ์ของการลงทุนได้ หากเข้าใจกติกามากพอ แม้ในตอนนั้นเขายังไม่รู้ว่ากติกาจริง ๆ ของตลาดนั้นซับซ้อนและเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา

.

.

4. สังคม, การเสี่ยง, และความกลัวความน่าเบื่อ

.

Dalio ในวัยรุ่นเป็นคนชอบเข้าสังคมและไม่กลัวความเสี่ยง เขาบอกว่าตัวเอง “กลัวความน่าเบื่อมากกว่าความล้มเหลว” ซึ่งอธิบายได้ว่าทำไมเขาถึงพร้อมจะลองสิ่งใหม่ ๆ อยู่เสมอ

.ปี 1966 ในช่วงที่ตลาดหุ้นกำลังรุ่ง เขาใช้ชีวิตแบบเต็มที่ทั้งในเรื่องการลงทุนและการเข้าสังคม แต่ก็ไม่ได้คาดคิดว่านี่คือจุดสูงสุดก่อนที่ตลาดจะเข้าสู่ภาวะตกต่ำ ซึ่งภายหลังเขามองย้อนกลับไปว่า ความมั่นใจเกินไปโดยไม่มีข้อมูลรองรับ คือกับดักที่นักลงทุนหลายคนไม่รอด

.

.

5. บทเรียนจากมหาวิทยาลัยและสงครามเวียดนาม

.

ในมหาวิทยาลัย Dalio เลือกเรียนการเงินและเริ่มเข้าใจว่าราคาสินทรัพย์ไม่ได้ขึ้นอยู่กับ “ความจริง” เพียงอย่างเดียว แต่ขึ้นอยู่กับ “ความคาดหวังของผู้คน” หากผลจริงออกมาดีกว่าที่คาด ราคาก็จะขึ้น และถ้าแย่กว่าที่คาด ราคาก็จะตก

.ในยุคเดียวกัน สงครามเวียดนามเป็นเงาสะท้อนของความปั่นป่วนทางสังคม ดราฟท์เกณฑ์ทหารทำให้คนรุ่นเขาต้องเผชิญกับความกลัวและความไม่แน่นอน Dalio รู้สึกทั้งโล่งใจที่รอดจากการถูกเกณฑ์ และรู้สึกผิดที่เพื่อนรุ่นเดียวกันบางคนต้องไปเสี่ยงตายในสงคราม ประสบการณ์นี้ทำให้เขาเริ่มมองว่าการตัดสินใจในชีวิตไม่ได้มีแต่เรื่องผลตอบแทนทางเศรษฐกิจ แต่มี “ต้นทุนทางศีลธรรมและอารมณ์” ด้วย

.

.

6. ยุคทองคำถูกยกเลิก

.

เหตุการณ์สำคัญในปี 1971 คือการที่ประธานาธิบดี Nixon ประกาศยกเลิกการผูกค่าเงินดอลลาร์กับทองคำ (gold standard) ซึ่งทำให้ค่าเงินผันผวนอย่างรุนแรงและสร้างเงินเฟ้อสูง Dalio มองว่านี่คือหลักฐานว่าการตัดสินใจของรัฐบาลสามารถ “เขย่าโต๊ะเกม” ได้อย่างสิ้นเชิง

.นี่เป็นจุดเริ่มต้นของความคิดที่ว่า “ตลาดคือเครื่องจักร (machine)” ที่ประกอบด้วยชิ้นส่วนต่าง ๆ เช่น นโยบายการเงิน, พฤติกรรมผู้คน, และปัจจัยเศรษฐกิจ โดยถ้าเข้าใจกลไกเหล่านี้ก็สามารถคาดการณ์ทิศทางได้ดีกว่าการมองแบบสุ่มเสี่ยง

.

.7. Harvard Business School และบทเรียนการค้าโภคภัณฑ์

.

Dalio เข้าเรียน Harvard Business School ซึ่งใช้ระบบกรณีศึกษา (case study) ที่เน้นการวิเคราะห์ร่วมกันและแก้ปัญหาแบบทีม แตกต่างจากการเรียนเชิงท่องจำที่เขาไม่ชอบมาก่อน ที่นี่เขาได้ฝึกคิดเป็นระบบ, ถกเถียงอย่างมีเหตุผล, และมองปัญหาจากหลายมุม

.หลังเรียนจบ เขาเข้าสู่ตลาดสินค้าโภคภัณฑ์ เช่น น้ำมัน, ธัญพืช, เนื้อสัตว์ เขาทำกำไรได้ในบางช่วง แต่ก็ขาดทุนหนักในบางดีล เช่น การซื้อขายเนื้อหมู (pork belly) ที่ผิดจังหวะ บทเรียนนี้ตอกย้ำว่าการลงทุนที่ไม่มีการจัดการความเสี่ยง (risk management) อาจทำให้เสียหายจนล้มได้

.

.8. การก่อตั้ง Bridgewater

.

ปี 1975 Dalio ตั้ง Bridgewater Associates ในอพาร์ตเมนต์ของตนเอง โดยเริ่มจากการให้คำปรึกษาด้านความเสี่ยงในตลาดสินค้าโภคภัณฑ์แก่ลูกค้าธุรกิจอาหารและสินค้าเกษตร เขาใช้แนวคิดแบบ “ระบบ” ในการวิเคราะห์ตลาด โดยเชื่อว่าถ้าสามารถสร้างแบบจำลองที่เข้าใจความสัมพันธ์ของตัวแปรทางเศรษฐกิจ ก็จะคาดการณ์และลดความเสี่ยงได้ดีกว่าการอาศัยสัญชาตญาณ

.

.9. ความล้มเหลวครั้งใหญ่และการสร้างใหม่ (1979–1994)

.

ปลายทศวรรษ 1970 โลกการเงินเต็มไปด้วยความผันผวน เงินเฟ้อสูง, อัตราดอกเบี้ยสวิงแรง, และการว่างงานพุ่งจากการชะลอตัวของเศรษฐกิจ เหตุการณ์อย่าง Iranian Oil Shock ในปี 1979 ทำให้ราคาน้ำมันทะยานขึ้น และตลาดหลายประเภทเคลื่อนไหวไปในทิศทางเดียวกันอย่างตื่นตระหนก

.Dalio ในตอนนั้นมั่นใจว่ากำลังจะเกิด “ภาวะเศรษฐกิจถดถอยครั้งใหญ่” เหมือนในช่วง 1930s เขาวิเคราะห์จากข้อมูลประวัติศาสตร์และเชื่อมั่นในเหตุผลของตัวเองมากจนพร้อมจะเดิมพันหนัก เขาพูดในที่สาธารณะและให้สัมภาษณ์สื่ออย่างมั่นอกมั่นใจว่าระบบเศรษฐกิจกำลังเข้าสู่จุดจบของวงจรหนี้ (debt cycle)

.

.10. การคาดการณ์ที่ดูจะถูก…ก่อนจะผิด

.

ในช่วงแรก สัญญาณหลายอย่างก็เป็นไปตามที่เขาคาด = ตลาดตกลง, เศรษฐกิจชะลอ, และนักลงทุนกังวลสุดขีด แต่สิ่งที่เขาไม่คาดคิดคือ “การแทรกแซงของธนาคารกลางสหรัฐ (Fed)” ซึ่งพลิกสถานการณ์ด้วยการปรับนโยบายอย่างเด็ดขาด ผลลัพธ์คือเศรษฐกิจฟื้นตัว ตลาดหุ้นเข้าสู่รอบกระทิง (bull market) และตำแหน่งการลงทุนของ Dalio กลับตาลปัตร

.ผลกระทบไม่ใช่แค่เสียเงิน แต่เป็นการสูญเสียศรัทธาจากลูกค้าและเพื่อนร่วมงาน Bridgewater ในเวลานั้นเล็กเกินกว่าจะรับแรงกระแทกแบบนี้ เขาต้องกู้เงินมาจ่ายบิล ใช้ชีวิตอย่างประหยัด และในบางช่วงก็ต้องยืมเงินจากพ่อ—ซึ่งสำหรับคนที่มั่นใจว่าตัวเอง “เข้าใจเกม” แล้ว นี่คือการตกเหวเต็ม ๆ

.

.11. บทเรียนจากความเจ็บปวด

.

Dalio บอกว่านี่คือ “ความผิดพลาดที่ดีที่สุดในชีวิต” เพราะมันสอนว่าความมั่นใจโดยไม่ตรวจสอบเป็นอันตราย และความเชื่อของเราอาจเป็นเพียงมุมมองเดียวที่ยังไม่ผ่านการทดสอบจากข้อมูลและมุมมองอื่น

.เขาเริ่มตั้งคำถามกับตัวเองว่า

.อะไรคือสิ่งที่เรามั่นใจเกินไปโดยไม่มีหลักฐานเพียงพอ?

จะออกแบบระบบให้ตรวจสอบความคิดของเราก่อนลงมือได้อย่างไร?

จะหาวิธีรวม “คนที่มองต่าง” เข้ามาเป็นส่วนหนึ่งของการตัดสินใจได้หรือไม่?

.นี่คือจุดกำเนิดของวัฒนธรรม Idea Meritocracy = ทุกคนสามารถและควรโต้แย้งความคิดกันด้วยเหตุผล ความคิดที่ดีที่สุด (ไม่ว่ามาจากใคร) ต้องมีโอกาสชนะเสมอ

.

.12. ระบบ > สัญชาตญาณ

.

หลังจากรอดจากหุบเหว Dalio หันมาใช้แนวคิดว่า ตลาดคือเครื่องจักร (Markets as Machines) ซึ่งประกอบด้วยชิ้นส่วนและกลไกที่มีความสัมพันธ์เชิงเหตุและผล (cause-effect relationships) เขาเริ่มเก็บข้อมูลย้อนหลัง, ทดลองสร้างแบบจำลอง (models) และแปลงเงื่อนไขการตัดสินใจเป็น “สูตร” ที่สามารถทดสอบได้

.หลักคิดคือ:

.ถ้าสามารถเขียนเหตุผลการตัดสินใจเป็นภาษาที่ชัดเจน ก็สามารถให้คอมพิวเตอร์หรือคนอื่นช่วยตรวจสอบได้

.ถ้าโมเดลผิดพลาด เราจะแก้ได้ง่ายกว่าไปพึ่งความรู้สึกที่ไม่มีโครงสร้าง

.Dalio เริ่มใช้คอมพิวเตอร์ในการประมวลผลข้อมูลเศรษฐกิจแบบเรียลไทม์ (ซึ่งในยุค 1980 ถือว่าใหม่มาก) เพื่อกรองสัญญาณสำคัญออกจากเสียงรบกวน (noise)

.

.13. การฟื้นตัวของ Bridgewater

.

การทำงานแบบมีระบบทำให้ Bridgewater ค่อย ๆ ดึงลูกค้ากลับมา เขาเริ่มจากการให้คำปรึกษาด้านการป้องกันความเสี่ยง (risk management) แก่บริษัทสินค้าโภคภัณฑ์ เช่น แนะนำให้เกษตรกรล็อกราคาข้าวสาลีล่วงหน้า หรือให้บริษัทน้ำมันป้องกันความเสี่ยงจากราคาน้ำมันผันผวน

.ลูกค้ารายใหญ่รายแรก ๆ คือ World Bank และ กองทุนบำนาญ Kodak ซึ่งไม่เพียงให้รายได้ แต่ยังสร้างชื่อเสียงให้ Bridgewater ในฐานะบริษัทที่ “เข้าใจกลไกเศรษฐกิจ” มากกว่าที่ปรากฏบนหน้าข่าว

.

.14. การเรียนรู้จากความผิดพลาดอย่างเป็นระบบ

.

Dalio บังคับตัวเองและทีมให้บันทึกทุกการตัดสินใจ “ทั้งที่ถูกและผิด” เพื่อนำมาทบทวน เขาเชื่อว่า “ความผิดพลาดคือวัตถุดิบของการปรับปรุง” แต่ต้องยอมเจ็บจากการมองมันตรง ๆ ก่อน จึงจะสกัดบทเรียนได้

.เขายังสร้างบรรยากาศที่การวิจารณ์กันเป็นเรื่องปกติและไม่ผูกติดกับตัวบุคคล เช่น ถ้าพนักงานคิดว่า Dalio กำลังตัดสินใจผิด ก็สามารถบอกตรง ๆ ต่อหน้าได้ (และคาดหวังให้ทำด้วย)

.

.15. จีนและการมองไกลเกินขอบตลาดปัจจุบัน

.

ในยุค 1980 จีนยังไม่เปิดตลาดเสรี Dalio เดินทางไปสำรวจและพบศักยภาพมหาศาล เขายังไม่ลงทุนจริง แต่เริ่มสร้างความสัมพันธ์กับหน่วยงานและผู้เล่นหลัก ซึ่งในระยะยาวกลายเป็นข้อได้เปรียบมหาศาลเมื่อจีนเข้าสู่ระบบเศรษฐกิจโลก

.นี่เป็นตัวอย่างของแนวคิด Optionalities ลงแรงเล็กน้อยในวันนี้เพื่อเปิดประตูสู่โอกาสในอนาคตที่ยังไม่สามารถวัดค่าได้

.

.16. การเติบโตสู่สถาบันการเงินระดับโลก (1995–2010)

.

ปี 1995 Bridgewater มีพนักงาน 42 คนและสินทรัพย์ภายใต้การบริหาร (AUM) 4.1 พันล้านดอลลาร์ ซึ่งถือว่าก้าวกระโดดจากจุดที่เคยมีแค่ Dalio คนเดียวกับโต๊ะทำงานในอพาร์ตเมนต์ จุดเด่นที่ทำให้ลูกค้าเชื่อถือไม่ใช่เพียงผลงานย้อนหลัง แต่คือ ระบบคิดและการบริหารความเสี่ยง ที่มีโครงสร้างชัดเจน

.Dalio ยังคงย้ำหลักการ Machine Thinking ทุกการตัดสินใจต้องสามารถอธิบายได้ด้วยเหตุและผล (cause-effect), จัดเก็บเป็นข้อมูล, และตรวจสอบซ้ำได้ เขาจึงเริ่มขยายทีมวิจัยและโปรแกรมเมอร์เพื่อพัฒนาโมเดลลงทุนให้ซับซ้อนขึ้น

.

.17. Inflation-Indexed Bonds & Risk Parity

.

หนึ่งในก้าวสำคัญคือการได้คุยกับ David White จาก Rockefeller Foundation ซึ่งทำให้ Dalio เห็นโอกาสในการลงทุนในพันธบัตรที่ปรับตามอัตราเงินเฟ้อ (inflation-indexed bonds) นี่ไม่ใช่แค่สินทรัพย์ใหม่ แต่เป็นการเพิ่ม “ชิ้นส่วน” ในพอร์ตที่สามารถป้องกันความเสี่ยงจากเงินเฟ้อได้โดยตรง

.ต่อมา Bridgewater พัฒนากลยุทธ์ Risk Parity แทนที่จะจัดสรรพอร์ตตามสัดส่วนเงินลงทุน (เช่น 60% หุ้น / 40% พันธบัตร) เขากระจายตาม “ความเสี่ยง” ของแต่ละสินทรัพย์ เพื่อให้ทุกประเภทมีน้ำหนักความเสี่ยงเท่า ๆ กัน ผลลัพธ์คือพอร์ต All Weather Portfolio ในปี 2003 ที่ออกแบบให้ทำงานได้ดีในทุกสภาพเศรษฐกิจ ไม่ว่าจะเฟื่องฟูหรือถดถอย

.

หลักคิดคือ “อย่าพึ่งสินทรัพย์เดียวให้แบกความเสี่ยงทั้งหมด แต่ทำให้ทุกส่วนช่วยกันพยุงพอร์ตเหมือนเสาในเต็นท์ที่สูงเท่า ๆ กัน”

.

.

18. จาก Boutique Fund สู่สถาบัน

.ในปี 2003 Dalio ตัดสินใจว่า Bridgewater ควรเปลี่ยนจากบริษัทเล็กแบบ boutique สู่สถาบันการเงินขนาดใหญ่เต็มตัว เหตุผลหลักคือการเพิ่มความมั่นคง, ดึงดูดบุคลากรคุณภาพสูง, และเพิ่มทรัพยากรด้านเทคโนโลยี

.

แต่การขยายขนาดมาพร้อมความเสี่ยงด้านวัฒนธรรมองค์กร Dalio รู้ดีว่าความสำเร็จของ Bridgewater มาจากวัฒนธรรม radical transparency และ idea meritocracy ซึ่งถ้าถูกเจือจาง อาจทำให้สูญเสียความได้เปรียบหลัก เขาจึงเริ่มทำสิ่งสำคัญในข้อถัดไป

.

.19. การบันทึกและเผยแพร่ “Principles” ภายใน

.

Dalio เริ่มรวบรวมหลักการที่ใช้บริหารงานและลงทุนออกมาเป็นลายลักษณ์อักษร เพื่อให้คนใหม่เข้าใจแนวคิดของ Bridgewater ได้เร็วขึ้น และเพื่อเป็น “คู่มือการตัดสินใจ” ที่ทุกคนอ้างอิงร่วมกัน

.

หลักการเหล่านี้ไม่ได้เป็นเพียงกฎตายตัว แต่เป็น “วิธีคิด” เช่น การให้ความสำคัญกับข้อเท็จจริงมากกว่าตำแหน่ง, การใช้ข้อมูลย้อนหลังก่อนเชื่อสัญชาตญาณ, และการประเมินความเห็นตามความน่าเชื่อถือ (believability weighting)

.

Dalio ใช้รูปแบบการเรียนการสอนภายในที่คล้าย case study ของ Harvard คือให้พนักงานวิเคราะห์สถานการณ์จริงของบริษัทในอดีต แล้วถกเถียงว่าเหตุใดจึงตัดสินใจเช่นนั้น และผลลัพธ์บอกอะไรเรา

.

.20. เข้าใจคน = เข้าใจองค์กร

.

ประสบการณ์ในครอบครัว (โดยเฉพาะการดูแลลูกชายที่มีปัญหาสุขภาพจิต) ทำให้ Dalio สนใจวิธีทำความเข้าใจคนอย่างลึกซึ้ง เขานำเครื่องมือ psychometric testing และการประเมินบุคลิกภาพเข้ามาใช้ในองค์กร เพื่อให้รู้ว่าพนักงานแต่ละคนถนัดคิดแบบไหน, มีแรงจูงใจอย่างไร, และควรทำงานร่วมกันแบบไหน

.เขาเชื่อว่าการรู้จัก “สายไฟในสมอง” (brain wiring) ของแต่ละคนจะทำให้จัดทีมได้เหมาะสม และช่วยให้คนทำงานในบทบาทที่สอดคล้องกับธรรมชาติของตัวเองที่สุด

.

.21 . วิกฤติการเงิน 2008

.

ปี 2008 เป็นปีที่ตลาดโลกสั่นสะเทือนจากวิกฤติแฮมเบอร์เกอร์ (subprime mortgage crisis) แต่ Bridgewater กลับทำผลงานได้ดีมาก เพราะใช้ระบบการวิเคราะห์เศรษฐกิจแบบมหภาค (macro) ที่ Dalio และทีมสร้างไว้

.

หลักการที่ช่วยให้รอดคือ:

.มองระบบเศรษฐกิจเป็นเครื่องจักร → วิเคราะห์กลไกการกู้ยืม, เงินเฟ้อ, และการไหลเวียนของเครดิต

.ป้องกันความเสี่ยงในหลายมิติ → ใช้พอร์ตที่สมดุลตามความเสี่ยงไม่ว่าตลาดจะขึ้นหรือลง

.ยึดข้อมูลเหนืออารมณ์ → ไม่ตื่นตระหนกตามตลาด แต่ใช้สัญญาณจากโมเดลเป็นตัวนำ

.ผลคือ Bridgewater ไม่เพียงรักษาเงินต้น แต่ยังสร้างผลตอบแทนที่เหนือกว่ากองทุนส่วนใหญ่ในปีนั้น ทำให้ชื่อเสียงของบริษัทพุ่งขึ้นอีกระดับ

.

.22. เมื่อความสำเร็จดึงความสนใจ

.

ภายในปี 2010 Bridgewater มีผลงานโดดเด่นจนกลายเป็นข่าวในวงกว้าง Dalio เริ่มได้รับการติดต่อจากสื่อและองค์กรต่าง ๆ มากขึ้น เขาตระหนักว่าความสนใจจากภายนอกอาจรบกวนโฟกัสของบริษัท จึงตัดสินใจเผยแพร่เอกสาร “Principles” เวอร์ชันสาธารณะ เพื่อให้ผู้คนเข้าใจวิธีคิดของเขาและบริษัทอย่างถูกต้อง แทนที่จะพึ่งการตีความจากข่าว

.นี่เป็นการ “ป้องกันวัฒนธรรม” ภายใน เพราะเมื่อทุกคนรู้ว่าบริษัทดำเนินงานตามหลักอะไร ก็ยากที่แรงกดดันจากภายนอกจะทำให้เบี่ยงเบน

.

.23. การส่งต่อและบทเรียนชีวิต (2011–2017)

.

Dalio แบ่งชีวิตออกเป็น 3 ช่วง:

.I. พึ่งพาผู้อื่น (Dependent) – วัยเด็กที่เราเรียนรู้และรับการดูแล

.II. ผู้อื่นพึ่งพาเรา (Independent → Depended Upon) – ช่วงที่เราเป็นคนแบกภาระและสร้างสิ่งต่าง ๆ

.III. อิสระ (Free) – ช่วงที่เราสามารถเลือกใช้เวลาทำสิ่งที่อยากทำ พร้อมแบ่งปันสิ่งที่ได้เรียนรู้ให้คนอื่น

.หลังจากกว่า 35 ปีในบทบาท CEO และ CIO ของ Bridgewater Dalio เห็นว่าตัวเองกำลังก้าวจากช่วงที่ 2 ไปสู่ช่วงที่ 3 เขาเริ่มเตรียมตัว “ส่งไม้ต่อ” ให้ทีมรุ่นใหม่ และใช้เวลามากขึ้นกับการที่เขาเรียกว่า Mentoring คอยเป็นพี่เลี้ยงให้ผู้นำที่จะมารับช่วงต่อ

.

.24. ความท้าทายของการถ่ายโอนอำนาจ

.

การส่งต่อผู้นำในองค์กรทั่วไปก็ว่าไม่ง่าย แต่ในองค์กรที่ก่อตั้งโดยบุคคลเพียงคนเดียว ความยากเพิ่มเป็นหลายเท่า เพราะ:

.วัฒนธรรมและระบบจำนวนมากถูกสร้างรอบตัวผู้ก่อตั้ง

พนักงานคุ้นชินกับการให้ “เสียงสุดท้าย” เป็นของ Dalio

การจากไปของผู้ก่อตั้งอาจทำให้ตลาดและลูกค้ารู้สึกไม่มั่นใจ

.Dalio ไม่ต้องการให้ Bridgewater พึ่งพาเขาเพียงคนเดียว เขาจึงพยายามสร้างโครงสร้างการบริหารที่…

.“กระจายศูนย์อำนาจและยึดหลักการ (Principles) เป็นตัวนำแทนบุคคล”

.

.25. ค้นหาและสร้าง “Shapers” รุ่นใหม่

.

Dalio ใช้คำว่า Shaper อธิบายคนที่มีวิสัยทัศน์ชัด, มุ่งมั่น, และสามารถ “ปั้น” ความจริงให้กลายเป็นสิ่งที่ตัวเองตั้งใจ เหมือนที่ Steve Jobs หรือ Elon Musk ทำ เขามองว่าการหาคนลักษณะนี้คือหัวใจของการถ่ายโอนอำนาจ

.

เขาเริ่มศึกษาผู้นำที่ประสบความสำเร็จสูงในวงการต่าง ๆ เพื่อหาลักษณะร่วม เช่น ความคิดอิสระ (independent thinking), ความยืดหยุ่น (resilience), และความคิดสร้างสรรค์ที่ใช้ได้จริง (practical creativity) แล้วนำสิ่งเหล่านี้มาเป็นเกณฑ์คัดเลือกและฝึกฝนผู้นำรุ่นใหม่ใน Bridgewater

.

.26. วิกฤติหนี้ยุโรป

.

ระหว่างการเปลี่ยนผ่านผู้นำ Dalio ยังคงมีบทบาทในตลาด และหนึ่งในบททดสอบคือ วิกฤติหนี้ยุโรป (European Debt Crisis) เขามองสถานการณ์ผ่านกรอบคิดวงจรหนี้ (debt cycle framework) และคาดการณ์ว่าหากผู้นำยุโรปไม่เข้าใจกลไกเศรษฐกิจอย่างแท้จริง ปัญหาจะยืดเยื้อ

.Dalio ใช้เวทีสาธารณะเตือนถึงความสำคัญของการ “เข้าใจเครื่องจักรเศรษฐกิจ” (economic machine) และเสนอแนวทางนโยบายเพื่อแก้ไขในเชิงโครงสร้าง

.

.27. ความท้าทายครั้งใหญ่ที่สุด 2016–2017

.

แม้เตรียมแผนถ่ายโอนผู้นำอย่างดี แต่ในปี 2016–2017 ปรากฏว่าระบบยังไม่แข็งพอ Greg Jensen หนึ่งใน co-CEO ต้องถอยจากบทบาทเพื่อกลับไปโฟกัสด้านการลงทุน Dalio จึงต้องกลับมานั่ง co-CEO ชั่วคราวร่วมกับ Eileen Murray เพื่อประคองสถานการณ์

.เหตุการณ์นี้กลายเป็นบทเรียนเจ็บปวด Dalio ยอมรับว่าตัวเองมอบภาระให้ Greg มากเกินไป และสื่อภายนอกก็เข้าใจผิดว่ามีความขัดแย้งรุนแรง ทั้งที่จริงคือการแก้ปัญหาร่วมกัน

.จากประสบการณ์นี้ Dalio เห็นชัดว่าการถ่ายโอนอำนาจต้องมาพร้อมโครงสร้าง (Governance Structure) ที่มั่นคง เพื่อให้ระบบแข็งแรงพอจะยืนอยู่ได้โดยไม่ขึ้นกับบุคคลใดบุคคลหนึ่ง

.

.28. ก้าวออกอย่างเต็มตัว

.

เมษายน 2017 Dalio ก้าวลงจากตำแหน่ง co-CEO อย่างถาวร เขามองว่านี่คือจุดเปลี่ยนครั้งใหญ่ในชีวิต จากนี้เขาจะใช้ชีวิตในช่วง “Free” อย่างเต็มที่ — ท่องโลก, ทำงานการกุศล, และเผยแพร่ความรู้จากประสบการณ์กว่า 40 ปีในตลาดและองค์กร

.

.=====================================

.Life & Work Principles: หลักการใช้ชีวิตและการทำงาน

.

.29. หลักการชีวิตคืออะไร และทำไมต้องมี

.

Dalio อธิบายว่า “หลักการ” (principles) คือกฎหรือความเชื่อที่เราตัดสินใจใช้ซ้ำ ๆ เมื่อเจอสถานการณ์คล้ายกัน

เหตุผลที่ต้องมีคือ:

.I. โลกซับซ้อนเกินจะคิดตัดสินใจทุกครั้งจากศูนย์

.II. หลักการช่วยให้เรา “ตอบสนองโดยมีโครงสร้าง” แทนที่จะตัดสินใจด้วยอารมณ์

.III. เมื่อมีหลักการ เราสามารถถ่ายทอดให้คนอื่นใช้ และสร้างความสอดคล้องในทีมได้

.การใช้ชีวิตแบบไม่มีหลักการก็เหมือน “แล่นเรือในหมอกโดยไม่มีเข็มทิศ” คุณอาจไปถึงฝั่งได้ แต่มีโอกาสสูงที่จะชนโขดหินก่อน

.

.30. Embrace Reality and Deal with It = ยอมรับความจริงแล้วรับมือ

.

Dalio เชื่อว่าความจริงคือเพื่อนที่ดีที่สุด แม้บางครั้งมันจะโหดร้ายก็ตาม

.Hyperrealism – การเห็นโลกตามที่มันเป็น ไม่ใช่ตามที่เราอยากให้เป็น

.ความจริง + การมองตรงไปที่มัน = พลังในการแก้ปัญหา

.ความพยายามหลีกเลี่ยงความจริงหรือ “อยู่ใน comfort zone” คือทางลัดสู่ความล้มเหลว

.เขาแนะนำให้มองชีวิตเหมือน “เกม” ที่แต่ละปัญหาคือด่านใหม่ การผ่านด่านทำให้เราเก่งขึ้น การแพ้ก็เป็นบทเรียนที่อัปเกรดเราได้

.

.31. The 5-Step Process to Get What You Want Out of Life

.

นี่เป็น “สูตร” ที่ Dalio ใช้เกือบทุกการตัดสินใจใหญ่ในชีวิต:

.

I. Have Clear Goals – ตั้งเป้าชัดเจน แยกให้ได้ว่าอะไรคือ goal (สิ่งที่ต้องการจริง ๆ) และอะไรคือ desire (สิ่งที่อยากได้แต่ไม่จำเป็น)

.II. Identify and Don’t Tolerate Problems – มองปัญหาเป็นสัญญาณให้ปรับปรุง อย่าเพิกเฉย

.III. Diagnose to Find Root Causes – แยกสาเหตุรากแท้ (root cause) ออกจากอาการ (symptom)

.IV. Design a Plan – เขียนแผนชัดเจน ใครทำอะไร เมื่อไหร่ ทำอย่างไร

.V. Push Through to Completion – ลงมือทำให้เสร็จ แม้จะยากหรือไม่สบายใจ

.

Dalio บอกว่า คนส่วนใหญ่ล้มเหลวเพราะไม่ผ่านขั้นที่ 2 และ 3 — ไม่ยอมมองปัญหาตรง ๆ หรือวิเคราะห์ตื้นเกินไป

.

.32. Be Radically Open-Minded – เปิดใจกว้างอย่างสุดขั้ว

.

อุปสรรคใหญ่สองอย่างในการตัดสินใจ:

.Ego Barrier – ความกลัวที่จะยอมรับว่าตัวเองผิด

.Blind Spot Barrier – มุมมองที่เรามองไม่เห็นเพราะถูกจำกัดด้วยประสบการณ์หรือความเชื่อของตัวเอง

.วิธีแก้:

.

ยอมรับว่าตัวเองอาจผิด

แสวงหามุมมองตรงข้ามจาก “คนที่น่าเชื่อถือ” (believable people)

ฝึก “thoughtful disagreement” — การถกเถียงเพื่อหาความจริง ไม่ใช่เพื่อชนะ

.Dalio ถึงขั้นบอกว่า “ความสามารถในการเปลี่ยนความคิดของตัวเองเมื่อมีข้อมูลใหม่ คือสกิลที่ทรงพลังที่สุดสำหรับผู้นำ”

.

.33. Understand That People Are Wired Differently

.

Dalio มองว่าการทำงานกับคนเหมือนการออกแบบระบบที่มี “ส่วนประกอบ” แตกต่างกัน

.แต่ละคนมีความถนัด, จุดแข็ง, จุดอ่อนที่เกิดจากพันธุกรรมและประสบการณ์

.ถ้าเอาคนไปอยู่ผิดตำแหน่ง องค์กรจะเสียสมดุล

.การเข้าใจ “สายไฟในสมอง” ของคน (ผ่าน psychometric test, feedback, หรือสังเกตพฤติกรรม) ช่วยให้จัดทีมได้ถูก

.เขายกตัวอย่างว่า คนที่คิดเชิงวิเคราะห์เก่งอาจไม่เหมาะกับงานที่ต้องตัดสินใจเร็วและใช้สัญชาตญาณ และในทางกลับกัน

.

.

34. Learn How to Make Decisions Effectively การตัดสินใจ

.

Dalio สรุปการตัดสินใจไว้ว่า:

.แยกขั้น Learning (หาข้อมูล) และ Deciding (เลือกทาง)

.ใช้ข้อมูลจากแหล่งที่น่าเชื่อถือก่อนอคติส่วนตัว

.ใช้การคำนวณ Expected Value ชั่งน้ำหนักโอกาสและผลลัพธ์ ไม่ใช่แค่โอกาสอย่างเดียว

.Simplify = โฟกัสปัจจัยหลัก ๆ ตัดสิ่งรบกวนออก

.Convert Principles to Algorithms = แปลงวิธีคิดให้ระบบช่วยประเมินได้ (เขาใช้คอมพิวเตอร์มาช่วยตัดสินใจลงทุนตั้งแต่ยุค 1980s)

.

.

35. Radical Truth & Radical Transparency ความจริงและความโปร่งใสอย่างสุดขั้ว

.

Dalio เชื่อว่าความโปร่งใสช่วยลดเกมการเมืองภายในและเพิ่มคุณภาพการตัดสินใจ เพราะทุกคนเห็นข้อมูลและเหตุผลเหมือนกัน

.

แชร์ข้อมูลเกือบทุกอย่างกับทีม

เปิดเผยความผิดพลาดของตัวเอง

สร้างวัฒนธรรมที่ Feedback คือของขวัญ

.เขายอมรับว่าไม่ใช่ทุกคนจะรับได้ทันที บางคนต้องใช้เวลาปรับ แต่ใครที่อยู่รอดได้ในระบบนี้ มักจะเติบโตอย่างรวดเร็ว

.

.

36. ทำไมหลักการต้องปรับตลอดเวลา

.

Dalio บอกว่าหลักการไม่ใช่ “กฎตายตัว” แต่เป็น “เวอร์ชันปัจจุบันของสิ่งที่คุณคิดว่าจริง” จึงต้อง:

.ทดสอบกับสถานการณ์จริง

เก็บ feedback และข้อมูลใหม่

อัปเดตหลักการเมื่อมีหลักฐานเพียงพอว่ามีวิธีที่ดีกว่า

.เขามองว่านี่คือการ “วิวัฒนาการของความคิด” ซึ่งควรเกิดขึ้นกับทั้งบุคคลและองค์กร

.

.

37. บทสรุปของ Work Principles (ถ้าเอาแบบสั้นๆ)

.

สร้างวัฒนธรรมแห่งความจริงและความโปร่งใส

.จูนความเข้าใจให้ตรงกัน

.มององค์กรเป็นเครื่องจักรและปรับแต่งมัน

.เลือกคนให้ถูกตั้งแต่แรก

.ใช้ข้อมูลและความน่าเชื่อถือในการตัดสินใจ

.เปลี่ยนความผิดพลาดให้เป็นสินทรัพย์

.ออกแบบระบบให้สืบทอดได้

.

.Dalio เชื่อว่าองค์กรที่ใช้หลักการเหล่านี้จะทำงานเหมือน “เครื่องจักรประสิทธิภาพสูง” ที่สามารถผลิตผลลัพธ์ดี ๆ อย่างสม่ำเสมอ และอยู่รอดได้ท่ามกลางโลกที่เต็มไปด้วยความไม่แน่นอน

.

…ประมาณว่า ถ้าองค์กรเป็นเครื่องจักร มันก็จะเป็นรุ่นที่ไม่พังตอนไฟดับ, ไม่งอแงตอนฝนตก

และไม่หยุดทำงานเพราะพนักงานเถียงกันว่าใครเอากาแฟถุงสุดท้ายไป

.

.

เนื้อหาที่มาจาก.  Success Strategies กลยุทธ์แห่งความสำเร็จ