ผ่ามุมมอง ซีอีโอ เซ็นทรัลรีเทล ในวันที่ค้าปลีกโตไม่เหมือนเดิม

ผ่ามุมมอง ‘สุทธิสาร จิราธิวัฒน์’ ซีอีโอ เซ็นทรัลรีเทล ในวันที่ค้าปลีกโตไม่เหมือนเดิม

By วราภรณ์ เทียนเงิน

อาณาจักรค้าปลีกเซ็นทรัลรีเทล เข้าสู่การผลัดใบครั้งใหม่ ลูกไม้ใต้ต้นของตระกูลจิราธิวัฒน์ กับ “สุทธิสาร จิราธิวัฒน์” ก้าวสู่ตำแหน่งซีอีโออย่างเป็นทางการ ตั้งแต่วันที่ 1 พ.ค.2568 โดย ‘สุทธิสาร' ชู 5 แผนฝ่าวิกฤติ

เป็นไทม์ไลน์ที่ธุรกิจค้าปลีกเข้าสู่การพลิกโฉมใหญ่ ทั้งการมีแพลตฟอร์มออนไลน์เข้ามาเขย่าตลาดค้าปลีกดึงลูกค้าใช้จ่าย การมีวิกฤติของภาคท่องเที่ยวและกำลังซื้อในประเทศที่หดตัวลงยาว การเมืองในประเทศที่มีความไม่ชัดเจน รวมถึงปัจจัยภายนอกประเทศที่มีแรงกดดันจากความขัดแย้งในโลก จนก่อให้เกิดสงครามในโลกกระทบบรรยากาศเศรษฐกิจ

สุทธิสาร จิราธิวัฒน์ ซีอีโอวัย 58 ปี เจน 2 ของกลุ่มเซ็นทรัล เป็นทายาทของ “เตียง จิราธิวัฒน์" และ "วิภา จิราธิวัฒน์” เป็นน้องชายของ “วัลยา จิราธิวัฒน์” ซีอีโอของ เซ็นทรัลพัฒนา โดย “สุทธิสาร” ร่วมขับเคลื่อนธุรกิจในเครือเซ็นทรัลมาเป็นเวลา 20 ปีแล้ว ทั้งแบรนด์หลัก ซูเปอร์สปอร์ต เพาเวอร์บาย และไทวัสดุ ที่ใช้เวลา 15 ปี ขยายสาขาครอบคลุมถึง 87 สาขา ใน 51 จังหวัด ก่อนก้าวสู่ตำแหน่งซีอีโอ เซ็นทรัลรีเทล

สุทธิสาร จิราธิวัฒน์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท เซ็นทรัล รีเทล คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน) กล่าวว่า ภายหลังเข้ามารับตำแหน่ง ซีอีโอของเซ็นทรัลรีเทลอย่างเป็นทางการ จากที่ผ่านมา ร่วมบริหารแบรนด์ไทวัสดุ เน้นกลุ่มวัสดุก่อสร้างและที่อยู่อาศัย เป็นการเริ่มต้นธุรกิจจากศูนย์ก่อนขยายสาขาไปทั่วประเทศ และใช้เวลา 5-10 ปีสร้างธุรกิจขยายตัวรวดเร็ว ครอบคลุม ดังนั้นเมื่อเข้ามาบริหารธุรกิจเซ็นทรัลรีเทล ที่มีธุรกิจแฟชั่นและฟู้ดเป็นหลัก ถือว่าไม่แตกต่างกัน และมีฐานธุรกิจที่ดีอยู่แล้ว จึงใช้เวลาในการผลักดันธุรกิจให้เติบโตในเวลาที่สั้นกว่าไทวัสดุได้เช่นกัน

เศรษฐกิจเสี่ยงสูง นำเสนอสินค้าคุ้มค่า

สำหรับความท้าทายในเรื่องภาวะเศรษฐกิจที่หดตัวลง และกำลังซื้อน้อย ภาระหนี้ครัวเรือนในระดับสูง และสถานการณ์สงคราม “สุทธิสาร” ระบุว่า เซ็นทรัลรีเทล เตรียมแผนรองรับเมื่อสถานการณ์ผันผวน ทั้งต้องเข้าใจผู้บริโภคให้มากที่สุด การจัดทำโปรโมชั่นให้มากขึ้น การทำสินค้าราคาพิเศษ หรือนำเสนอสินค้าในราคาย่อมเยา โดยบริษัทสามารถใช้พื้นฐานจากการมีความเข้าใจกลุ่มลูกค้าในตลาดลักชัวรี รวมถึงกลุ่มลูกค้าที่มีความมั่งคั่งมาเสริมความแข็งแกร่งและต่อยอดได้เช่นกัน

ปัจจุบันธุรกิจเข้าสู่ยุคเทคโนโลยีปัญญาประดิษฐ์ หรือ เอไอ (AI) เข้ามามีบทบาทสำคัญต่อภาคธุรกิจ และมีผลต่อพฤติกรรมของผู้บริโภคที่เปลี่ยนแปลงไป ลูกค้าสามารถเลือกซื้อสินค้าได้ทั้งช่องทางออนไลน์และออฟไลน์ ลูกค้ามีพฤติกรรมที่เปลี่ยนแปลงไป ต้องการประสบการณ์ที่แปลกใหม่ และท่องเที่ยวในสถานที่ไม่เคยไป และต้องการทุกอย่างที่มีความรวดเร็ว

ทั้งหมดบริษัทจึงมุ่งเน้นนำเทคโนโลยีเอไอ มาเสริมความแข็งแกร่งการทำงานในทุกมิติ เพื่อทำให้เข้าใจและเข้าถึงกลุ่มลูกค้าได้มากขึ้น และการสร้างการเติบโตอย่างยั่งยืน ทำให้วางกลยุทธ์ขับเคลื่อนด้วยกลยุทธ์ “New Heights, Next Growth” ผ่าน 5 แกนหลัก ยกระดับศักยภาพองค์กรสู่การเติบโตครั้งใหม่ในปี 2568-2570

วาง 5 กลยุทธ์ดันโตยั่งยืน

ข้อแรก Reinforce Customer Focus เข้าใจลูกค้ามากขึ้น โดยที่ผ่านมาบริษัทมุ่งโฟกัสกลุ่มลูกค้าที่มีความมั่งคั่ง และกลุ่มลักชัวรีมาตลอด ในปี 2568 จะเน้นลูกค้าคนรุ่นใหม่ และ “กลุ่มเมนสตรีม” ที่เป็นกลุ่มกลางและล่างมากขึ้น (Young & Mainstream)

โดยใช้แนวทางจากฐานสมาชิกเดอะวัน ลอยัลตี้ แพลตฟอร์ม ที่มีฐานสมาชิกในไทยและเวียดนามกว่า 26 ล้านคน ไทย 20 ล้านคน และเวียดนาม 6 ล้านคน พร้อมมุ่งเจาะกลุ่มลูกค้า B2B มากขึ้น

ต่อมา Strengthen CRC Foundation มุ่งสร้างองค์กรแข็งแกร่ง มุ่งการเติบโตให้ธุรกิจหลัก ทั้งด้านยอดขายและกำไร พร้อมขยายและปรับปรุงสาขา รวมเทคโนโลยีแพลตฟอร์มให้เป็นหนึ่งเดียว ต่อยอดสร้างประสบการณ์การชอปปิงแบบออมนิชาแนลไร้รอยต่อ เพิ่มขีดความสามารถและสร้างรากฐานให้ธุรกิจ พร้อมเร่งนำเอไอเข้ามายกระดับ ผลักดันยอดขายออนไลน์เติบโตแบบ 2 หลักอย่างต่อเนื่อง รวมถึงการเดินหน้าขยายธุรกิจฟู้ด และมอลล์ ในเวียดนาม นำเสนอสาขาแต่ละแบบให้ตอบโจทย์กลุ่มเป้าหมายเชิงลึกในแต่ละพื้นที่

พร้อมเร่งสปีด Expedite New Growth เร่งสร้างเครื่องยนต์การเติบโตครั้งใหม่ ผ่าน “โก โฮลเซลล์” มุ่งสู่ศูนย์กลางโฮเรก้า เดสติทิเนชั่น วางแผนขยายสาขา 12-18 สาขาในช่วง 3 ปี สร้างสโตร์คอนเซปต์ใหม่ และขยาย ออโต้วัน (Auto1) ศูนย์บริการและจำหน่ายอุปกรณ์รถยนต์ครบวงจร เร่งเปิดสาขาเพิ่มไม่ต่ำกว่า 10 สาขาต่อปี ครอบคลุมทำเลศักยภาพ

“กลยุทธ์หลักต้องการเพิ่มทราฟิก ปรับปรุงทุกอย่างให้ตรงลูกค้า ปรับปรุงสาขาให้พร้อมบริการลูกค้า เพิ่มระบบฐานข้อมูลและระบบดิจิทัลใหม่ทั้งห้างโรบินสัน ยกระดับตอบโจทย์คนท้องถิ่น กลุ่มยังก์เจน และเมนสตรีมมากขึ้น กลุ่มฟู้ด มีความแข็งแรงอยู่แล้ว ส่วนไทวัสดุ มุ่งขยายตลาด B2B และ B2C ขยายสินค้าห้องครัวและห้องน้ำ”

รวมถึง Scale Synergy สร้างความร่วมมืออย่างเข้มข้นทั้งในและนอกองค์กร เพื่อเพิ่มยอดขาย ผลตอบแทนการลงทุน (ROI) ด้วยโมเดล มิกซ์ยูส และ ไฮบริด รีเทล สโตร์

เตรียมเจรจาหลุยส์วิตตองหาข้อตกลงที่ดีสุด

อีกทั้งมีแผนเจรจากับแบรนด์ลักชัวรี หลุยส์วิตตอง ในการร่วมหาข้อตกลงที่ดีสุดให้แก่ไทยและห้างที่มีอยู่ในยุโรป รวมถึงเจรจากับแบรนด์รองเท้ากีฬาต่างๆ เพื่อหาข้อตกลงที่ดีสุดให้แก่ร้านซูเปอร์สปอร์ตที่มีสาขาในไทย เวียดนามและมาเลเซีย พร้อมผนึกกำลังทำแผนการตลาดที่ร่วมมือกันมากขึ้น 

ข้อสุดท้าย Disciplined Financial Management มุ่งบริหารการเงินอย่างรอบคอบ สร้างประสิทธิภาพสูงสุด ท่ามกลางภาวะเศรษฐกิจที่ไม่แน่นอน โดยควบคุมค่าใช้จ่าย เน้นลงทุนในธุรกิจที่มีศักยภาพ ปรับแผนลงทุนให้สอดคล้องและยืดหยุ่นต่อสถานการณ์ รวมถึงมุ่งบริหารโครงสร้างเงินทุนอย่างเหมาะสม เพื่อรักษาเสถียรภาพทางการเงินและสร้างผลตอบแทนที่ดีแก่ผู้ถือหุ้น และทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้อง

3 ปีลงทุน 4.5-4.7 หมื่นล้านรับยุทธศาสตร์ระยะยาว

ท่ามกลางความไม่แน่นอนหลายด้าน แต่บริษัทได้ลงทุนขยายธุรกิจช่วง 3 ปี (2568-2570) วางงบลงทุน 45,000-47,000 ล้านบาท เนื่องจากนโยบายของบริษัทมุ่งการลงทุนระยะยาว เน้นขยายธุรกิจทั้งในไทยและเวียดนาม เป็น 2 ประเทศหลักที่มีโอกาสเติบโตอีกมาก ส่วนอิตาลีไม่มีแผนขยายเพิ่มเติม แต่จะนำองค์ความรู้ที่ได้จากการบริหารห้างรีนาเซนเต นำมาต่อยอดพัฒนาธุรกิจค้าปลีกและการบริหารจัดการต่างๆ

แผนขยายธุรกิจ 3 ปีจากนี้ไป ประกอบด้วย เปิดห้างเซ็นทรัล 1-2 สาขา รีโนเวท 4-6 สาขา เปิดท็อปส์ 25-30 สาขา รีโนเวท 8-10 สาขา ไทวัสดุ เปิด 13-16 สาขา รีโนเวท 8-10 สาขา โรบินสัน ไลฟ์สไตล์ เปิด 2-3 สาขา รีโนเวท 5-7 สาขา ธุรกิจในเวียดนาม เปิดสาขาใหญ่ 4-6 สาขา รีโนเวท 6-8 สาขา มินิ โก เปิดเพิ่ม 12-15 สาขา เน้นขยายเข้าไปในชุมชนต่างๆ

แม้ว่าในปีนี้ 2568 ไม่ใช่ปีที่ง่ายสำหรับธุรกิจ แต่จะสร้างการเติบโตให้แก่ทุกภาคส่วน โดยวางเป้าหมายการเติบโตของธุรกิจ ของรายได้ และ EBITDA ต่อปีประมาณ 5% ในช่วง 3 ปีจากนี้ไป

เตรียมแผนรับเศรษฐกิจ การเมือง สงคราม

สำหรับมุมมองต่อสถานการณ์เศรษฐกิจไทยในปัจจุบัน “สุทธิสาร” ฉายภาพว่า ไม่ได้เติบโตเหมือนที่ผ่านมา สะท้อนจากยอดการใช้จ่ายของลูกค้าช่วงเดือน เม.ย.ที่ปรับตัวลดลง แตกต่างจากไตรมาสแรกที่ขยายตัวดี โดยเซ็นทรัลรีเทลได้ศึกษาลูกค้าจากฐานกว่า 20 ล้านคนในประเทศไทย แยกทำการตลาดโปรโมชั่นกับกลุ่ม รวมถึงมุ่งทำการตลาดและแยกกลุ่มลูกค้าตามกลุ่ม ทั้งกลุ่มที่มีกำลังซื้อที่ดีจะเน้นทำโปรโมชั่นกับลูกค้ากลุ่มนี้ ส่วนกลุ่มลูกค้าที่เป็นเมนสตรีม เน้นกระตุ้นให้ออกมาใช้จ่าย ผลักดันแต่ละกลุ่มธุรกิจสร้างการเติบโตไปได้ต่อเนื่อง

“เห็นสัญญาณการชะงักของกําลังซื้อในช่วงตั้งแต่สงครามที่เกิดขึ้น แต่บริษัทได้เน้นทำโปรโมชั่นที่จัดต่อเนื่องมาตลอดเวลา ดึงลูกค้ามากขึ้น แม้ว่ากลุ่มเมนสตรีม ต่างมีการรัดเข็มขัดบ้างนิดหน่อย”

ด้านสถานการณ์ทางการเมือง ประเมินว่า หากเสถียรภาพของการเมืองมีความมั่นคง จะเป็นผลดีของประเทศ และที่ผ่านมาทุกพรรคการเมืองก็มีนโยบายกระตุ้นเศรษฐกิจมาตลอด แต่ในมุมมองของภาคเอกชนไม่ว่าจะเกิดการเมืองอย่างใด บริษัทสามารถผ่านมาได้ตลอดเวลา

"การเมืองของไทย คล้ายกันมาตลอด เราก็ผ่านมามาตลอด ไม่น่าเป็นปัจจัย ไม่เคยกลัวเรื่องนี้”

ด้านนโยบายที่อยากให้ภาครัฐบาลเร่งดำเนินการในครึ่งปีหลังมีทั้งเน้นส่งเสริมนักท่องเที่ยวกลุ่มที่มีคุณภาพเข้ามาในประเทศ ทั้งจากยุโรป สหรัฐ และออสเตรเลีย โดยกลุ่มเซ็นทรัลไม่ได้เน้นนักท่องเที่ยวต่างชาติ แต่เน้นลูกค้าหลักคนไทย อีกทั้งอยากให้มีนโยบายกระตุ้น ทั้งช้อปดีมีคืน ที่ช่วยสร้างการใช้จ่ายในประเทศ นโยบายแก้หนี้เป็นสิ่งที่ช่วยประชาชนในประเทศได้อีกทาง รวมถึงการดูแลโครงสร้างพื้นฐานค่าไฟฟ้าและค่าน้ำประปา อย่างที่ภาครัฐได้เคยดำเนินการในระยะสั้นก็เป็นผลดีต่อประชาชนเช่นกัน

“ผลกระทบจากสถานการณ์ในภูมิภาคตะวันออกกลาง คงสงบเร็ว สมัยนี้สงครามไม่ควรเกิด ควรจบให้เร็ว โดยบริษัทมีทีม Risk Management ในการดูแล ส่วนสต็อกสินค้ามีอยู่เป็นเดือน และไม่ได้สต็อกเพิ่มเพราะจะเป็นต้นทุนในระยะยาว”

ที่มา.. https://www.bangkokbiznews.com/business/business/1186448