ในช่วงสองสามปีที่ผ่านมา เราได้เห็นกระแสดิจิทัลมากมาย ไม่ว่าจะเป็นเทคโนโลยี Big Data ปัญญาประดิษฐ์ AI และ blockchain เราได้เห็นหลายบริษัทเริ่มลงทุนในเทคโนโลยีเหล่านี้เป็นจำนวนเงินไม่น้อย รวมถึงมีการผลักดันอย่างเข้มแข็งไม่ใช่น้อยจากทางภาครัฐ ยกตัวอย่าง เช่น การเว้นภาษีสำหรับธุรกิจพันธุ์ใหม่โดย BOI หรือ regulatory sandbox โดยธนาคารแห่งประเทศไทย

แต่ทำไมยังมีบริษัทไทยจำนวนมาก (รวมถึงบริษัทขนาดยักษ์ที่ควรจะเป็นผู้นำกระแส) ที่ยังไปไม่ถึงฝั่งเสียทีบนเส้นทางการเปลี่ยนแปลงตัวเองที่ชื่อว่า digital transformation ซึ่งมีเป้าหมายที่จะปรับปรุงเปลี่ยนแปลง operations และโมเดลธุรกิจให้มีประสิทธิภาพและประสิทธิผลมากขึ้นด้วยเทคโนโลยี new wave เหล่านี้

บทความนี้สรุป 3 สาเหตุในมุมมองผู้เขียนที่เป็นปัจจัยฉุดรั้งธุรกิจจากการขยับตัวเองจาก 1.0 เป็น 4.0

1. ทุ่มกับเทคโนโลยีมากกว่าทุ่มกับคน

เปลี่ยนเทคโนโลยีเปลี่ยนง่าย เปลี่ยนคนเปลี่ยนยาก

จริงอยู่ที่เทคโนโลยีเป็นส่วนสำคัญของ digital transformation แต่ปัจจัยที่สำคัญที่สุดในการเปลี่ยนองค์กรก็ยังคงเป็นคนในองค์กร

จุดที่สำคัญคือความเข้าใจอย่างถ่องแท้ในสิ่งที่เทคโนโลยีใหม่ๆ สามารถถูกนำเข้ามาทำให้องค์กรประกอบกิจกรรมได้ดีขึ้นได้  

ในหมู่ผู้บริหาร พวกเขาควรเข้าใจว่าอะไรควรและไม่ควรนำเข้ามา (ที่ราคาเท่าไร) อะไรควรทำก่อนหลัง และอะไรที่จะเข้ากับโหมดการทำงานในวัฒนธรรมองค์กรของตัวเอง และจำเป็นที่จะต้องสื่อสารกับพนักงานให้เห็นว่าองค์กรมีวิสัยทัศน์เกี่ยวกับเทคโนโลยีที่ชัดเจนและยืนยาว ไม่ได้เป็นเพียงแค่ “ฟีเวอร์” ระยะสั้น พนักงานจะได้เข้าใจว่ามันเป็นหนึ่งใน “KPI ระยะยาว”

ส่วนในหมู่ working team พวกเขาควรจะเข้าใจว่าเทคโนโลยีไหนที่จะเข้ามาช่วยทำให้งานเขาดีขึ้น (และไม่เป็นภาระเพิ่มเติมโดยไม่จำเป็น) เพื่อที่จะไม่พลาดปฏิเสธเทคโนโลยีที่ดีต่อ operations มากๆ เนื่องจากการพลาด adopt เทคโนโลยีใหม่ๆ เพียงไม่กี่เดือนอาจทำให้องค์กรเสียเปรียบคู่แข่งได้ไปเป็นปีเลยทีเดียว

2. ขาดแคลน mindset นักวิทยาศาตร์

ปัจจัยที่สอง คือ mindset เกี่ยวกับ “ความจริง” จุดนี้อาจจะฟังดูปรัชญาเกินไปสำหรับโลกธุรกิจ แต่ผู้เขียนคิดว่ามันเป็นตัวชี้เป็นชี้ตายว่าใครจะ transform และใครจะยังคงหลอกตัวเองอยู่ในโลก 1.0

“ความจริง” ในที่นี้หมายถึงข้อเท็จจริงว่าอะไรเกิดขึ้น และอะไรทำให้อะไรเกิดขึ้น

ขยายความอีกนิด สำหรับ “อะไรเกิดขึ้น” ก็คือ เวลามีคนพูดว่า “เดือนที่แล้วยอดขายจากสาขา ก. ไก่ อยู่ที่หกแสนบาท” องค์กรจะต้องมีวิธีพิสูจน์ว่านั่นคือความจริง ไม่ใช่สี่แสน ห้าแสน แต่เป็นหกแสนบาท

ในหลายๆ บริบท การพิสูจน์นี้ทำได้ค่อนข้างง่าย เช่น การนับยอดขาย หรือ การคำนวนหนี้เสีย เพราะส่วนใหญ่เป็นอะไรที่จับต้องได้และถูกวัดโดยเครื่องจักร  ที่ยากกว่าคือข้อเท็จจริงที่วัดยากขึ้นมาอีกระดับ เช่น “เดือนที่แล้วพนักงานเราทำงานได้ค่อนข้างดี” ซึ่งควรวัดด้วยระบบ job performance rating บางอย่าง ไม่ควรมาจากแค่การสังเกตโดยผู้บังคับบัญชาคนเดียว

สิ่งที่ยากที่สุดคือการเข้าถึงความจริงของ “อะไรทำให้อะไรเกิดขึ้น” เช่น “อะไรทำให้ยอดขายของสาขา ก.ไก่ตกในเดือนที่แล้ว” หรือ “การให้โบนัส 2.2 เท่าทำให้พนักงานลาออกน้อยลงและตั้งใจทำงานขึ้นแค่ไหน” คำถามเหล่านี้ตอบยากกว่าคำถามประเภท “อะไรเกิดขึ้น” หลายเท่า เนื่องจากมันไม่ใช่แค่ต้องพิสูจน์ความจริงเกี่ยวกับสิ่งสองสิ่ง การจะพิสูจน์ว่าการให้โบนัส 2.2 เท่าแล้วเกิดผลดีจริงนั้น มันต้องทำให้เราคิดถึงปัจจัยอื่นๆ ที่อาจจะทำให้พนักงานทำงานดีขึ้นที่ไม่ได้เกี่ยวกับการให้โบนัสด้วย เช่น สุขภาพของพนักงาน engagement ของพนักงาน ฯลฯ  คำถามประเภทนี้นักวิชาการเรียกว่า causal questions หรือคำถามเชิงเป็นเหตุเป็นผล

ในอดีตการตอบ causal questions มักต้องพึ่งพาประสบการณ์ของหัวหน้าและตนเอง เช่น “ดูจากความทรงจำแล้ว ทุกๆ ครั้งที่เราเพิ่มหรือลดโบนัสแล้วมันเกิดอะไรขึ้นบ้าง”  ผู้เขียนเข้าใจว่าวิธีเหล่านี้ก็ยังมีคุณค่าในตัวมันเอง เนื่องจากมันเร็ว แต่ข้อเสียคือมันไม่มีวิธีพิสูจน์ความจริงได้เลยว่าการกระทำเหล่านั้นมีประสิทธิภาพแค่ไหน  ซึ่งในยุคดิจิทัลหลายๆ อย่างเปลี่ยนแปลงค่อนข้างเร็ว know-how บางเรื่องเมื่อปีที่แล้วอาจไม่มีประโยชน์อีกต่อไป อีกทั้งเดี๋ยวนี้ถ้าองค์กรมี data warehouse ที่ดีพอ การเข้าหาความจริงโดยใช้วิธีทางสถิติเร็วๆ ก็มี การพึ่งพาประสบการณ์มากเกินไปจึงเริ่มมีต้นทุนสูงขึ้นและเป็นเสี้ยนหนามอันไม่จำเป็นที่องค์กรควรพยายามก้าวข้ามมันให้ได้เร็วที่สุด

3. กระบวนการกฎหมายและ HR ที่ไม่ “agile” พอ

คอขวดสุดท้ายที่ทำให้ digital transformation ล่าช้า คือกระบวนการและระเบียบภายในอันซับซ้อนและไม่ยืดหยุ่นพอสำหรับโลกดิจิทัลของฝ่ายกฎหมายและฝ่ายทรัพยากรบุคคล

ในฝั่งกฎหมาย landscape ยุคดิจิทัลเป็น landscape ที่ต้องการความร่วมมือไปพร้อมๆ กับการแข่งขัน (cooptition) ซึ่งจะทำให้เกิดความต้องการในการทำสัญญาระหว่างบริษัทเล็กใหญ่จำนวนมากขึ้น อีกทั้งสัญญายังมีแนวโน้มที่จะต้องมีความละเอียดอ่อนในมุมของทรัพย์สินทางปัญญาและมุมความเป็นส่วนตัวของข้อมูลลูกค้ามากขึ้น แปลว่าทีมกฎหมายจะมีภาระอันหนักหน่วง โดยเฉพาะถ้าต้องทำงานภายใต้กรอบและระเบียบเดิม ด้วยจำนวนคนเท่าเดิม

ส่วนในฝั่งบริหารทรัพยากรบุคคล ปัญหาอันดับหนึ่งคือเกณฑ์ค่าตอบแทนสำหรับทักษะยุคดิจิทัล ซึ่งนับวันจะสูงเกินเกณฑ์ของหลายองค์กรขึ้นไปเรื่อยๆ  เผลอๆ สูงกว่าค่าตอบแทนผู้บริหารที่ทำงานมาเกินสิบปี จริงอยู่ว่าบางทีค่าตอบแทนก็มีความเฟ้อในตัวมัน แต่การแก้ปัญหาที่ถูกต้อง ไม่ใช่การยึดกับกรอบค่าตอบแทนเดิม แต่เป็นการวิเคราะห์ว่าทักษะที่พยายามจะจ้างมาน่าจะมีผลตอบแทนที่คุ้มค่าต่อองค์กรจริงหรือไม่

ทั้งสามคอขวดเป็นคอขวดที่อันตรายเพราะมันจะทำให้องค์กรพลาดโอกาสเอาได้ง่ายๆ บางคอขวดแก้ยาก เช่น คอขวดเกี่ยวกับ mindset แต่บางคอขวดถ้าได้รับ direction ที่ชัดเจนก็สามารถแก้ได้แทบจะทันที

stock2morrow นำบทเรียนที่เกี่ยวกับเทคโนโลยีที่กำลังจะเปลี่ยนแปลงในกระแสโลกมาให้เพื่อนๆ นักลงทุนได้อ่านกัน